Le sens du travail

3 février 2012 – 12 h 06 min

Tout compte fait, que cherchons-nous dans le travail et quel sens lui donnons-nous ? « un moyen de gagner de l’argent ». Si la nécessité qui nous pousse à  travailler n’était qu’économique, le travail ne serait qu’un moyen pour alimenter une vie qui serait … ailleurs. Une position résumée par le slogan« gagner sa vie en la perdant » qui semble de moins en moins soutenable à l’heure du « travailler plus » et de l’allongement de la durée de cotisation…!

Chacun de nous aspire à réaliser son désir essentiel.  A travers la recherche du plaisir, de la reconnaissance sociale, du sentiment d’être utile aux autres,…

Au fond, nous travaillons moins pour « avoir » que pour « être », moins pour « faire » que pour nous sentir exister davantage dans « notre pouvoir agir »

« La nécessité qui pousse l’homme à travailler, c’est la nécessité de s’accomplir en tant qu’être humain. Le travail, comme toute autre activité, est  une forme d’expansion de la conscience, une jouissance et une conquête de soi »*

* Carfantan. Le sens du travail, http://sergecar.perso.neuf.fr/cours/travail1.htm.

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La confiance, une affaire de croyance

12 décembre 2011 – 19 h 19 min

Dans notre société de l’information et de la connaissance, nos activités de travail se caractérisent par des interactions ou des échanges d’information toujours plus intenses et qui supposent des liens de confiance. Et pourtant au sein de cette même société, la peur empêche souvent les personnes de créer entre elles des relations pérennes, équilibrées et de confiance. On peut s’interroger sur les causes de ce changement d’état d’esprit collectif :
l’individualisme qui semble être de plus en plus prégnant dans la société et qui rime souvent avec opportunisme ? une tendance à vouloir mettre tout sous contrôle pour échapper à l’incertain ? le court-termisme ? le poids de la culture ? (…)
De par la nature des évolutions de la société, nous avons sans doute jamais eu autant
besoin d’instaurer des relations de confiance mais à cela nous semblons finalement assez mal préparés.
Pas de confiance sans risque : Pourquoi avons-nous besoin de nous faire confiance ? Imaginez un monde totalement prévisible, où l’inattendu n’aurait pas droit de cité: aurions-nous besoin de nous faire mutuellement confiance ? C’est parce que le monde dans lequel nous vivons est en perpétuel changement – devant sans cesse naviguer dans l’incertain – que nous avons besoin de nous appuyer sur des liens de confiance.  Nous avons besoin de nous faire confiance pour nous projeter dans l’avenir, pour bâtir un projet commun. Or ces alliances que nous tissons, bien sûr, ne sont pas sans risque. Elles se font au risque de la trahison. Faire confiance c’est aussi assumer ce risque là. En ce sens, il n’y a pas de confiance sans le risque assumé d’être trahi, sans prendre le risque de se rendre vulnérable face à autrui (Marzano). (…)
Quand le ciment de la confiance commence à « prendre», c’est une dynamique vertueuse qui prend forme. Untel inspire ou fait confiance à untel, ce dernier se sent reconnu et renforcé dans sa capacité à agir, les signes et les preuves de la confiance se multiplient,  les liens se solidifient,  l’assurance et la confiance augmentent. Avez-vous remarqué par exemple que plus la confiance est forte entre des partenaires, clients/fournisseurs,…, et plus les coups de griffe éventuels au contrat passent inaperçus ? et que lorsque la confiance est faible, au contraire, le moindre petit malentendu suffit à faire s’effondrer tout l’édifice ? (…)
La confiance repose sur la croyance : La confiance est une croyance.  Le verbe confier (du latin confidere : cum, « avec » et fidere « fier ») signifie, en effet, qu’on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. L’étymologie du mot montre par ailleurs les liens étroits qui existent entre la confiance, la foi, la fidélité, la confidence, le crédit et la croyance. Bref, la confiance repose sur un acte de croyance.  Sur quelle type de croyance repose-t-elle ?
- Une croyance en l’autre.  Dans une relation de confiance, on veut croire que l’autre
partage un intérêt commun à long terme plutôt que de maximiser son intérêt personnel à court terme. On aspire par exemple à travailler avec des collaborateurs qui s’engagent durablement dans un projet plutôt que des carriéristes volatiles.
- Une croyance « pratique », qui doit faire l‘épreuve du réel. Je ne peux pas vraiment savoir si cette croyance est vraie ou fausse avant de m’engager, avant d’investir ma confiance en l’autre, avant de parier sur tel ou tel. Les fondements de cette croyance n’apparaissent que rétrospectivement, à travers les différents marqueurs de confiance et en l’absence du contraire, l’entorse, le faux bon, le mensonge, …
- une croyance complexe car elle peut être à la fois très forte et très fragile. Elle est forte dans la mesure où sa remise en cause exige une analyse approfondie de ce qui s’est passé et une interprétation du comportement de l’autre. Pourquoi la confiance s’est-elle rompue ? à partir de quel moment ? Elle est fragile pour les mêmes raisons et parce qu’elle ne repose sur rien de tangible.
- Une croyance subjective : Bien souvent, dans les relations humaines, on a tendance à « croire en quelqu’un » sans savoir exactement pourquoi, ou du moins sans pouvoir expliquer les raisons exactes de cette croyance.
Confiance : Reliance ou Trust ? Différence entre le fait de compter sur quelqu’un de fiable et la confiance que l’on fait ou que l’on donne à quelqu’un, indépendamment de ses compétences spécifiques. Un individu peut en effet être considéré comme fiable à partir du moment où il possède un certain nombre de compétences techniques et morales. Un médecin par exemple, est fiable à partir du moment où il semble maîtriser son métier (…)
Reliable – Fiable, non vulnérable
On peut « compter sur » ce médecin sans pour autant lui faire véritablement confiance, c’est à dire sans être capable de s’abandonner à lui en toute sécurité. Quelqu’un de fiable et sur qui nous pouvons compter peut nous décevoir, notamment lorsqu’il ne remplit pas correctement son rôle et qu’il ne répond pas à nos attentes. Mais il ne peut pas nous trahir, simplement parce que nous ne nous sommes pas rendus vulnérables face à lui.
Trust – notion de vulnérabilité :
En revanche, nous pouvons avoir confiance en quelqu’un et nous rendre vulnérables devant lui, en acceptant de dépendre de sa bienveillance, sans que rien ne justifie notre confiance en lui.
De la fiabilité à la confiance : La fiabilité de quelqu’un, que l’on peut constater au fil d’une relation avec une personne peut alors nous amener progressivement à lui faire confiance. Surtout si l’on arrive à instaurer un vrai dialogue avec cette personne et à lui déclarer qu’on se fie à elle : « à partir du moment où nous déclarons à quelqu’un notre intention de compter sur lui, cette personne peut elle-même se sentir motivée par nos attentes et s’engager dans un processus au bout duquel la confiance
réciproque peut enfin surgir » (Marzano).
En quoi la confiance d’autrui nous change : En devenant le dépositaire de la confiance de l’autre, une confiance sans condition, nous sommes investie d’un pouvoir et d’une force considérable, qui nous pousse bien souvent à nous dépasser.  (…) Quand elle atteint ce stade, la confiance engendre des relations fortes qui peuvent transformer une personne, transformer son rapport au monde, au temps, à l’avenir.
Une attitude d’ouverture au monde : La confiance donne la possibilité de croire que l’espace des possibles est toujours ouvert, à la différence de la peur qui porte chacun à s’enfermer à l’intérieur d’un univers clos. Même si elle ne nous met pas à l’abri de la déception ou, pire encore, de la trahison, la confiance s’oppose directement aux impasses des comportements paniques (peur, défiance, autres comportements « compulsifs »).
Dans une période de doute, la confiance peut intervenir pour déjouer le cercle vicieux qui conduit à se refermer sur soi, en réintroduisant dans le monde le désir de croire, en poussant chacun à parier de nouveau sur sur l’avenir.


Extrait de la conférence donnée à l’IFG CNOF Paris 13 septembre 2011

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Qu’est-ce donc que le temps ?

28 avril 2011 – 16 h 39 min

« Qu’est-ce donc que le temps ? Si personne ne m’interroge, je le sais ; si je veux répondre à cette demande, je l’ignore. » Saint Augustin

« On n’a jamais assez de temps » revient comme une litanie dans toutes les sphères de notre existence, professionnelle et privée. D’un côté, le temps « objectif » des horloges, extérieur à nous, nous force à suivre sa marche immuable. De l’autre, le temps « subjectif » nous apparaît le plus souvent dans des sentiments négatifs (regretter de ne plus pouvoir changer le passé, attendre ce qui n’arrive pas …). Sous ce constat, une question essentielle : Comment influencer le temps si il s’impose à nous ?

Pour Augustin, il y a trois temps « le présent du passé, le présent du présent, le présent du futur. » (Saint Augustin, Les Confessions). Peut-on dire que le passé existe en dehors de nos souvenirs, le futur en dehors de nos projets ? C’est la conscience que nous en avons qui leur donne une réalité.  Alors, peux-t-on influencer le temps ? sans doute en développant la conscience que nous en avons mais aussi dans la manière dont nous intégrons le temps dans nos décisions et dont nous décidons de notre temps…

 

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De la reconnaissance

25 juin 2010 – 13 h 27 min

A l’heure où il est très souvent fait référence à la reconnaissance au travail* comme un moyen pour remédier aux multiples maux de la relation managériale, il n’est peut-être pas inutile de revenir, même brièvement, sur ce concept que l’on a souvent peine à circonscrire tant son champ d’application semble vaste. Quel est l’objet de la reconnaissance ? La personne ? Le résultat ? L’effort ? le travail ? le potentiel ? Les qualités ?

De quelle manière affecte-t-elle notre existence ?

La reconnaissance concerne les différentes sphères de notre existence. J’ai besoin d’être reconnu sur le plan professionnel comme dans mes relations personnelles, amicales, …etc. Mais une reconnaissance dans un domaine  suffit rarement à compenser un manque de reconnaissance dans un autre. Un individu qui a investi l’essentiel de sa demande de reconnaissance dans le domaine professionnel mais n’y reçoit plus aucune attention se découvre soudain privé d’existence. Un tel a consacré sa vie aux ressources humaines de grandes entreprises, d’où il tirait l’essentiel de son sentiment d’existence ; mais une fois qu’arrive l’age de la retraite et que la demande sociale disparaît,  comment dès lors compenser ce manque par l’attention dont lui témoigne ses proches ? n’existant plus « publiquement », il se sent tout simplement privé d’existence.

Comme le fait remarquer Tzetan Todorov, on pourrait « séparer deux formes de reconnaissance auxquelles nous aspirons tous, mais dans des proportions très diverses. On pourrait parler à leur propos d’une reconnaissance de conformité et d’une reconnaissance de distinction. Ces deux catégories s’opposent l’une à l’autre : ou bien je veux être perçu comme différent des autres, ou bien comme leur semblable« (1)

Si par mon travail, j’exerce une fonction que la société considère comme utile pour elle, je peux me passer d’une reconnaissance de distinction (je ne m’attend pas à être congratulé en permanence pour chaque action entreprise…) et me contente d’une  reconnaissance de conformité (je rends service à mon entreprise, je suis utile à la Société…). Ici aucun besoin de solliciter le regard des autres. « j’ai intériorisé ce regard sous forme de normes et d’usages (…) et ma seule conformité aux règles me renvoie une image – positive de surcroît – de moi-même ; donc j’existe. Je n’aspire plus à être exceptionnel mais normal ; le résultat est pourtant le même. Le conformiste est en apparence plus modeste que le vaniteux ; mais l’un n’a pas moins besoin de reconnaissance que l’autre » (Ibid).

(1) in Sciences Humaines, n°131, Oct. 2002

*  Une étude récente de BVA montre que, en comparaison avec les autres pays européens, les français attachent le plus d’importance à la reconnaissance que leur renvoie leur hiérarchique direct.

Pour aller plus loin : Tzetan Todorov, La Vie commune, Seuil.

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L’incertitude ou l’art de discerner les moments opportuns

17 février 2010 – 18 h 22 min

L’adage selon lequel le passé serait garant de l’avenir n’a sans doute de nos jours jamais été autant contredit. Un changement d’actionnaire ou un retournement de marché peut à tout moment remettre en cause les projections sur l’avenir ainsi que les instruments, modèles, et croyances sur lesquelles elles s’appuient. Toujours plus changeantes et imprévisibles, les situations de management, en bousculant nos certitudes, mettent à l’épreuve notre tolérance à l’incertitude.

Issu du latin Incertus « qui n’est pas fixé, déterminé à l’avance », un événement est dit incertain quand je ne peux pas le prévoir dans l’avenir.

Alea Jacta Est : La décision comme coup de dé : Du début à la fin, l’action porte le caractère de l’incertitude. « Quoique ce soit que j’entreprenne, je ne suis jamais assuré, ayant commencé, de pouvoir continuer, à plus forte raison de pouvoir achever. À chaque instant de la vie, je triomphe d’une infinité de périls »[1]. Quant aux décisions que nous prenons, elles correspondent le plus souvent à faire un pari, à jeter les dés (« Alea Jacta Est »). Les suites de ce que l’on s’apprête à faire étant innombrables et incalculables, je ne peux prévoir toutes les conséquences qu’aura ma décision, a fortiori en prédire les probabilités. Comme Napoléon, dans bien des circonstances, « On s’engage et puis on voit ».

Maîtriser l’incertitude ? L’intelligence humaine, inventrice de techniques toujours plus sophistiquées, permet de déterminer à l’avance les conditions de l’événement souhaité. Nous utilisons pour cela des techniques non seulement pour réduire la part de l’aléatoire dans le déroulement et l’issue de nos projets mais aussi pour en augmenter les chances de réussite. La mise en place de nouveaux systèmes de gestion ou modes de management, centrés sur la qualité, le client, supposés réduire les risques, engendre néanmoins de l’incertitude en bouleversant les pratiques et habitudes en place. L’incertitude est inéliminable par l’intelligence humaine a fortiori dans un système complexe. Tout n’est pas calculable, le temps introduisant toujours du neuf. Rien n’est assuré de se passer exactement comme on l’avait prévu. Même en supposant une intelligence capable de calculer le monde dans son infime détail, il subsistera toujours une part d’impondérable dans la venue de l’événement. L’aversion au risque pousse les êtres humains à se protéger en développant des croyances, parfois irrationnelles, qui peuvent les illusionner sur leur capacité à réduire l’incertitude. D’aucuns affirment que « tout est sous contrôle » dans un aveuglement au risque qui pourtant les expose.

La conscience du risque comme stimulant de l’action responsable : A quoi pourrait bien ressembler un monde dépourvu de risque ? « L’absence de risque suscite une espèce d’ennui qui paralyse [tout autant] que la peur »[2]. La conscience de l’existence ou de l’imminence d’un risque, au lieu de nous faire renoncer devant la peur ou de nous figer dans un sentiment de fatalité, renforce le courage qui permet de faire face à l’événement menaçant. La définition qu’en donne Simone Weil est particulièrement éclairante : « Le risque est un danger qui provoque une réaction réfléchie ; c’est-à-dire qu’il ne dépasse pas les ressources de l’âme au point de l’écraser sous la peur « [3]. D’où la nécessité de conserver une « certaine quantité de risque[4] » dans la vie sociale et économique, l’absence de risque nous laissant « sans protection intérieure contre la peur »[5].

Le discernement et le sens du kaïros (temps opportun, occasion favorable) : Face aux situations complexes, reposant sur un nombre de variables imprévisibles, le jugement vient au secours de notre intelligence pour tenter d’établir des analogies entre les situations passées et la situation présente. Il en va ainsi des grands décideurs qui, en devant appréhender des circonstances occasionnelles et des facteurs subtils, parviennent à trouver la solution à un problème qui ne s’est jamais posé et qui ne se posera jamais dans les mêmes termes. Ainsi le stratège ou l’homme de guerre se caractérisent-ils par leur sens du kaïros. Savoir saisir le kaïros, c’est savoir tirer le meilleur parti des conditions offertes par un moment donné. Ainsi le bon général d’armée saura sentir, lors d’une bataille, la variabilité des circonstances et des individus, le moment où «le vent tourne» et où «la fortune change de camp», ce qui lui permettra, par exemple, de profiter de l’affaiblissement très fugitif de l’adversaire pour prendre l’avantage sur lui. Le jugement offre ainsi « une intelligence de la situation » ou « intelligence stratégique » qui permet d’appréhender une situation concrète et singulière et d’intégrer les aléas, dérives et bifurcations dans une stratégie d’action. Napoléon à Austerlitz a fondé sa stratégie sur un hasard météorologique – la brume – pour prendre par surprise l’armée des impériaux. En matière de stratégie, l’incertitude n’est pas seulement le facteur négatif à réduire, elle est aussi une chance à saisir.

Le principe d’incertitude : On peut parler d’incertitude objective quand l’hésitation se trouve dans les choses mêmes, comme si elle constituait l’étoffe du réel. La physique moderne montre que la nature hésite : « La nature elle-même ne sait pas par quel trou va passer l’électron»[6]. Le principe d’incertitude selon lequel il est impossible de calculer simultanément la vitesse et la position d’une particule ne se cantonne pas à la physique. Il en va ainsi de tout système humain comme de « l’impossibilité d’évaluer à la fois la réalité et la signification de l’événement dans l’information » ou bien « de distinguer les causes et les effets dans [un] processus complexe »[7]. Le principe d’incertitude renvoie ainsi à la notion plus large de complexité (Edgar Morin). L’approche complexe des situations nécessite de regarder la réalité sous un autre angle. Cela suppose en particulier de rompre avec l’explication linéaire, d’introduire l’explication pluricausale, de s’ouvrir à l’incertain.

Pour télécharger l’article : Manager dans l’incertitude

[1] Marcel Conche, L’aléatoire, PUF, p.19

 

[2] Simone Weil, L’enracinement, Londres, 1943

[3] Ibid.

[4] Ibid.

[5] Ibid.

[6] Feynman, La nature de la Physique, Paris, Seuil, 1980, p.174

[7] Jean Baudrillard, L’échange Impossible, Galilée, p.30

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S’accomplir dans l’incertain

16 février 2010 – 11 h 10 min
En écho au précédent billet « Manager ou l’art de discerner les moments opportuns », voici quelques extraits du brillant résumé du livre  « Le Travail Créateur : s’accomplir dans l’incertain » de Pierre-Michel Menger

L’une des grandes préoccupations des DRH est la gestion des «talents» et la créativité. Mais que recouvrent exactement ces notions ? (…) Ses études sur le travail des artistes, le conduisent à postuler que l’activité créatrice naît d’une double incertitude : l’incertitude quant au résultat final du travail et l’incertitude quant à la réception de celle-ci par le monde extérieur qui crée de très fortes inégalités. Pierre-Michel Menger estime que la règle des 80/20 s’applique de manière générale : 20 % des artistes «raflent» 80 % des revenus. Mais le paradoxe intéressant est que les différences considérables de succès peuvent résulter de différences minimes de talent.

Plus fondamentalement, il est difficile de mesurer le talent de quelqu’un ou la valeur absolue d’une création. C’est pour cela, selon Menger, que les professionnels, les critiques et le public procèdent à d’incessantes comparaisons (hit-parades, etc.) pour identifier les qualités des artistes et des oeuvres, faute de savoir comment déterminer leur valeur absolue. Et dans ces processus de classement, le facteur «chance» peut en outre jouer un rôle important (…)

Le «talent» émerge ainsi petit à petit. Il trouve son point de départ dans la rencontre de compétences avec un certain contexte tel un concours. Mais ensuite, il est nécessaire que l’individu parvienne à tirer profit de ce contexte pour développer ses compétences. Prenons Beethoven. Pourquoi dit-on qu’il est l’un des compositeurs les plus talentueux et parle-t-on si peu de ses contemporains, Neukomm ou Hummel, qui semblaient tout aussi doués au départ ? Pierre-Michel Menger suggère que Beethoven a émergé, bien que n’étant probablement pas le plus doué de sa génération, en se démarquant très graduellement (à l’occasion de concours, par exemple). Le talent engendre le talent et, dans ce processus, la chance et la réputation jouent des rôles fondamentaux.

Face à de telles «inégalités» dans la distribution de la reconnaissance, comment expliquer que l’offre artistique reste supérieure à sa demande ? La première raison, simple, est que, parmi ceux qui ont franchi les premières étapes de sélection par la formation, il est difficile de déterminer qui a le potentiel de réussite. Il faut donc surestimer ses chances pour s’engager, et compter sur la dynamique des expériences à accumuler pour apprendre sur soi et sur le métier. Et pour y parvenir, l’un des ressorts les plus solides est la motivation intrinsèque que l’artiste trouve dans l’exercice de son art, ou encore l’autonomie dont il jouit souvent dans son travail. Menger révèle ainsi une raison plus subtile : le travail n’est gratifiant pour l’artiste que si son déroulement demeure surprenant. Les incertitudes mêmes liées au travail créateur sont précisément ce qui rend le travail de l’artiste intrinsèquement formateur et qui lui permet de s’accomplir. Paradoxalement, l’engagement dans le travail prend donc sens grâce à l’incertain, et non pas malgré lui.

Or, les révolutions technologiques sont en train de transformer la nature du travail des salariés, en particulier des knowledge workers . Il leur est moins demandé d’appliquer des règles mais d’innover plus, de créer. Leur travail se rapproche ainsi de celui des artistes. Voilà pourquoi il est si important, si l’on veut stimuler la créativité, de veiller à ne pas trop baliser le travail de ses employés, de les laisser transformer des contraintes en jeux, en défis, bref, de les laisser «s’accomplir dans l’incertain». Cela comporte des risques, bien sûr, mais peut-être moindres que ceux de voir les employés «les plus talentueux» quitter prématurément l’entreprise.

De même, il s’agit de repenser les programmes de formation des talents pour les aider autant à apprendre qu’à «désapprendre» afin de pouvoir innover. Ainsi, les plus grands artistes se déclarent souvent autodidactes, même s’ils ont eu des formations artistiques approfondies : ils veulent indiquer par là que l’activité doit être intrinsèquement formatrice pour être gratifiante et créative. Pierre-Michel Menger nous permet également de mieux comprendre pourquoi il est peut-être moins important de s’attarder sur les compétences que de voir si le candidat pourra s’épanouir dans l’entreprise et y développer ses «talents».». Ce que Jim Collins a bien résumé : «First who, then what.»

Sources : Laurent Ledoux, Trends, 19/01/2010

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