De la reconnaissance

Posted on 25 juin 2010 | No responses

A l’heure où il est très souvent fait référence à la reconnaissance au travail* comme un moyen pour remédier aux multiples maux de la relation managériale, il n’est peut-être pas inutile de revenir, même brièvement, sur ce concept que l’on a souvent peine à circonscrire tant son champ d’application semble vaste. Quel est l’objet de la reconnaissance ? La personne ? Le résultat ? L’effort ? le travail ? le potentiel ? Les qualités ?

De quelle manière affecte-t-elle notre existence ?

La reconnaissance concerne les différentes sphères de notre existence. J’ai besoin d’être reconnu sur le plan professionnel comme dans mes relations personnelles, amicales, …etc. Mais une reconnaissance dans un domaine  suffit rarement à compenser un manque de reconnaissance dans un autre. Un individu qui a investi l’essentiel de sa demande de reconnaissance dans le domaine professionnel mais n’y reçoit plus aucune attention se découvre soudain privé d’existence. Un tel a consacré sa vie aux ressources humaines de grandes entreprises, d’où il tirait l’essentiel de son sentiment d’existence ; mais une fois qu’arrive l’age de la retraite et que la demande sociale disparaît,  comment dès lors compenser ce manque par l’attention dont lui témoigne ses proches ? n’existant plus “publiquement”, il se sent tout simplement privé d’existence.

Comme le fait remarquer Tzetan Todorov, on pourrait “séparer deux formes de reconnaissance auxquelles nous aspirons tous, mais dans des proportions très diverses. On pourrait parler à leur propos d’une reconnaissance de conformité et d’une reconnaissance de distinction. Ces deux catégories s’opposent l’une à l’autre : ou bien je veux être perçu comme différent des autres, ou bien comme leur semblable“(1)

Si par mon travail, j’exerce une fonction que la société considère comme utile pour elle, je peux me passer d’une reconnaissance de distinction (je ne m’attend pas à être congratulé en permanence pour chaque action entreprise…) et me contente d’une  reconnaissance de conformité (je rends service à mon entreprise, je suis utile à la Société…). Ici aucun besoin de solliciter le regard des autres. “j’ai intériorisé ce regard sous forme de normes et d’usages (…) et ma seule conformité aux règles me renvoie une image – positive de surcroît – de moi-même ; donc j’existe. Je n’aspire plus à être exceptionnel mais normal ; le résultat est pourtant le même. Le conformiste est en apparence plus modeste que le vaniteux ; mais l’un n’a pas moins besoin de reconnaissance que l’autre” (Ibid).

(1) in Sciences Humaines, n°131, Oct. 2002

*  Une étude récente de BVA montre que, en comparaison avec les autres pays européens, les français attachent le plus d’importance à la reconnaissance que leur renvoie leur hiérarchique direct.

Pour aller plus loin : Tzetan Todorov, La Vie commune, Seuil.

De l’échange à la confrontation constructive : le cas d’une réunion d’équipe

Posted on 12 juin 2010 | No responses

Une réunion de travail dans une salle de conférence d´un hôtel après la pause déjeuner
La médiatrice : «  Après ce bon déjeuner et la petite ballade, tout le monde va certainement être prêt à regarder encore une fois les désaccords survenus lors de cette réunion. Peut-être trouverons-nous même une ligne commune. Chacun ne détient-il pas une part de vérité pour peu que nous essayons de comprendre l´autre ? »
Mme Alma : « Mais justement, je ne comprends pas M. Dupont, nous sommes ici pour développer des idées pour trouver comment mieux satisfaire les souhaits de nos clients et M. Dupont remet cela constamment en question. C´est une attitude complètement destructrice »
M. Dupont : « Tout ce que je fais, c´est d’essayer de nous mettre en garde de ne pas en faire trop. Le client est roi depuis longtemps et il le sait.  L’enfer que nous vivons au bureau des plaintes, vous ne vous imaginez même pas… A la moindre erreur, les clients nous insultent, menacent de ne plus jamais acheter chez nous, d´avertir leurs amis, d’alerter la Presse…etc. C´est absurde ! car c´est nous qui leurs avons appris cela, avec cet éternel « nous faisons tout pour vous ». Nous allons perdre notre respect. »
Médiatrice : « Il s´agit donc d´avoir le coup d´oeil juste, d’être à la hauteur des yeux, M. Dupont. Qu´en pensez-vous Mme Alma ?»
Mme Alma : « Vu ainsi, cela n´est certainement pas entièrement faux »

Malgré des positions divergentes au départ, après un échange intensif permettant une confrontation des points de vue, voilà que nous finissons par nous retrouver sur une ligne commune. A condition que soient réunies des qualités comme l´écoute, la capacité à présenter clairement son point de vue, à argumenter… Or parmi ces qualités, il en est une qui mérite une attention particulière. Celle qui consiste justement en la capacité à focaliser son attention sur un problème pour laisser la pensée se mettre en mouvement : identifier les intérêts en jeu, réduire le complexe au simple, dépouiller les termes de leur vernis de légitimité, traquer les failles d’un raisonnement, distinguer la règle de la finalité, dépasser l’existant…

Dans l’antiquité, la dispute était une gymnastique intellectuelle qui consistait à trouver pour toute position une position contraire (Achille et la tortue, …) dans le seul but de convaincre grâce à la maîtrise d’une bonne technique d’argumentation. Un sport de combat où les interlocuteurs s’affrontaient avec les armes de la rhétorique pour avoir le dernier mot sur l’adversaire. Dans la droite ligne de cet héritage, quelle réunion de travail n’a pas sa séquence “concours de rhétorique” ? pour le meilleur comme pour le pire…Plus rare en revanche fait-on place à une confrontation véritable, à la manière du dialogue socratique, dans lequel on essaie ensemble d’atteindre un résultat d´une plus grande valeur qu´on aurait pu atteindre chacun pour soi-même. La discussion est une méthode pour élargir le champ des possibles et étendre sa connaissance du réel. Des positions singulières sont présentées, puis par questions et réponses, affirmations et contre-arguments, les oppositions sont neutralisées progressivement pour ouvrir sur de nouvelles perspectives. La saynette illustre une discussion constructive. M. Dupont précise son argument pour ne pas prendre un point de vue destructeur et Mme Alma peut accepter de réfléchir à son argument grâce à l´abstraction faite par la médiatrice en parlant d´ « être à la hauteur des yeux ». Le processus dialectique dépasse ainsi le seuil de l’opposition stérile pour entrer dans une dynamique vertueuse.

Dialectique (étym. « art du discours »). Pour Aristote, elle est une méthode qui permet de clarifier les questions qui ne se laissent pas expliquer et prouver de manière strictement logique telle que Dieu, l’âme, le monde….Heureusement, M. Dupont et Mme Alma ne se disputent que sur le Service au Client, non pas sur l´âme ou le monde. Les perspectives pour une entente constructive ne sont donc pas trop mal engagées !

S’accomplir dans l’incertain

Posted on 16 février 2010 | No responses

L’incertitude ou l’art de discerner les moments opportuns

Posted on 24 novembre 2009 | No responses

L’adage selon lequel le passé serait garant de l’avenir n’a sans doute de nos jours jamais été autant contredit. Un changement d’actionnaire ou un retournement de marché peut à tout moment remettre en cause les projections sur l’avenir ainsi que les instruments, modèles, et croyances sur lesquelles elles s’appuient. Toujours plus changeantes et imprévisibles, les situations de management, en bousculant nos certitudes, mettent à l’épreuve notre tolérance à l’incertitude.

Issu du latin Incertus « qui n’est pas fixé, déterminé à l’avance », un événement est dit incertain quand je ne peux pas le prévoir dans l’avenir.

Alea Jacta Est : La décision comme coup de dé : Du début à la fin, l’action porte le caractère de l’incertitude. « Quoique ce soit que j’entreprenne, je ne suis jamais assuré, ayant commencé, de pouvoir continuer, à plus forte raison de pouvoir achever. À chaque instant de la vie, je triomphe d’une infinité de périls »[1]. Quant aux décisions que nous prenons, elles correspondent le plus souvent à faire un pari, à jeter les dés (« Alea Jacta Est »). Les suites de ce que l’on s’apprête à faire étant innombrables et incalculables, je ne peux prévoir toutes les conséquences qu’aura ma décision, a fortiori en prédire les probabilités. Comme Napoléon, dans bien des circonstances, « On s’engage et puis on voit ».

Maîtriser l’incertitude ? L’intelligence humaine, inventrice de techniques toujours plus sophistiquées, permet de déterminer à l’avance les conditions de l’événement souhaité. Nous utilisons pour cela des techniques non seulement pour réduire la part de l’aléatoire dans le déroulement et l’issue de nos projets mais aussi pour en augmenter les chances de réussite. La mise en place de nouveaux systèmes de gestion ou modes de management, centrés sur la qualité, le client, supposés réduire les risques, engendre néanmoins de l’incertitude en bouleversant les pratiques et habitudes en place. L’incertitude est inéliminable par l’intelligence humaine a fortiori dans un système complexe. Tout n’est pas calculable, le temps introduisant toujours du neuf. Rien n’est assuré de se passer exactement comme on l’avait prévu. Même en supposant une intelligence capable de calculer le monde dans son infime détail, il subsistera toujours une part d’impondérable dans la venue de l’événement. L’aversion au risque pousse les êtres humains à se protéger en développant des croyances, parfois irrationnelles, qui peuvent les illusionner sur leur capacité à réduire l’incertitude. D’aucuns affirment que « tout est sous contrôle » dans un aveuglement au risque qui pourtant les expose.

La conscience du risque comme stimulant de l’action responsable : A quoi pourrait bien ressembler un monde dépourvu de risque ? « L’absence de risque suscite une espèce d’ennui qui paralyse [tout autant] que la peur »[2]. La conscience de l’existence ou de l’imminence d’un risque, au lieu de nous faire renoncer devant la peur ou de nous figer dans un sentiment de fatalité, renforce le courage qui permet de faire face à l’événement menaçant. La définition qu’en donne Simone Weil est particulièrement éclairante : « Le risque est un danger qui provoque une réaction réfléchie ; c’est-à-dire qu’il ne dépasse pas les ressources de l’âme au point de l’écraser sous la peur “[3]. D’où la nécessité de conserver une « certaine quantité de risque[4] » dans la vie sociale et économique, l’absence de risque nous laissant « sans protection intérieure contre la peur »[5].

Le discernement et le sens du kaïros (temps opportun, occasion favorable) : Face aux situations complexes, reposant sur un nombre de variables imprévisibles, le jugement vient au secours de notre intelligence pour tenter d’établir des analogies entre les situations passées et la situation présente. Il en va ainsi des grands décideurs qui, en devant appréhender des circonstances occasionnelles et des facteurs subtils, parviennent à trouver la solution à un problème qui ne s’est jamais posé et qui ne se posera jamais dans les mêmes termes. Ainsi le stratège ou l’homme de guerre se caractérisent-ils par leur sens du kaïros. Savoir saisir le kaïros, c’est savoir tirer le meilleur parti des conditions offertes par un moment donné. Ainsi le bon général d’armée saura sentir, lors d’une bataille, la variabilité des circonstances et des individus, le moment où «le vent tourne» et où «la fortune change de camp», ce qui lui permettra, par exemple, de profiter de l’affaiblissement très fugitif de l’adversaire pour prendre l’avantage sur lui. Le jugement offre ainsi « une intelligence de la situation » ou « intelligence stratégique » qui permet d’appréhender une situation concrète et singulière et d’intégrer les aléas, dérives et bifurcations dans une stratégie d’action. Napoléon à Austerlitz a fondé sa stratégie sur un hasard météorologique – la brume – pour prendre par surprise l’armée des impériaux. En matière de stratégie, l’incertitude n’est pas seulement le facteur négatif à réduire, elle est aussi une chance à saisir.

Le principe d’incertitude : On peut parler d’incertitude objective quand l’hésitation se trouve dans les choses mêmes, comme si elle constituait l’étoffe du réel. La physique moderne montre que la nature hésite : « La nature elle-même ne sait pas par quel trou va passer l’électron»[6]. Le principe d’incertitude selon lequel il est impossible de calculer simultanément la vitesse et la position d’une particule ne se cantonne pas à la physique. Il en va ainsi de tout système humain comme de « l’impossibilité d’évaluer à la fois la réalité et la signification de l’événement dans l’information » ou bien « de distinguer les causes et les effets dans [un] processus complexe »[7]. Le principe d’incertitude renvoie ainsi à la notion plus large de complexité (Edgar Morin). L’approche complexe des situations nécessite de regarder la réalité sous un autre angle. Cela suppose en particulier de rompre avec l’explication linéaire, d’introduire l’explication pluricausale, de s’ouvrir à l’incertain.

Pour télécharger l’article : Manager dans l’incertitude

[2] Simone Weil, L’enracinement, Londres, 1943

[3] Ibid.

[4] Ibid.

[5] Ibid.

[6] Feynman, La nature de la Physique, Paris, Seuil, 1980, p.174

[7] Jean Baudrillard, L’échange Impossible, Galilée, p.30